Måned: januar 2016

Kategorier
Intern interesse

HiOA deler ut flere stipendiatstillinger

Forskningsmiljø med høye ambisjoner? Les videre!

Høgskolen har i dag rundt 220 stipendiater, rundt 100 av disse følger eksterne programmer, rundt 120 følger egne programmer.  Andelen som følger eksterne programmer har gradvis gått ned etterhvert som vi har bygget opp våre egne. (Vi vil imidlertid fortsette å ha studenter på eksterne programmer, basert på prosjektsamarbeid, oppgavenes egenart, og ikke mins at ikke alle høgskolens fagmiljøer sokner til et av våre interne programmer.)

HiOA har arbeidet målrettet for å sikre godt volum, god gjennomstrømning og et stimulerende arbeids- og læringsmiljø i ph.d.-programmene. I 2011 kom det også krav fra myndighetene om at programmer må dokumentere kapasitet og potensiale til  å knytte minst 15 doktorgradsstudenter til seg i løpet av fem år. .

Siden Kunnskapsdepartementet fortsatt finansierer få rekrutteringsstillinger på HiOA (såkalte KD-stillinger) sammenliknet med andre institusjoner og i forhold til kravene til ph.d.-programmer, bestemte styret i 2012 at vi skulle allokere 90 institusjonsadministrerte stipendiatstillinger til våre egne studieprogrammer, med oppstart over tre år.  Med «institusjonsadministrert» mener jeg en stipendiatstilling som HiOA administrerer bruken av.  KD-stillinger er institusjonsadministrerte, men det er også HiOAs egenfinansierte stillinger.

Siden vi har færre enn 90 KD-stillinger finansierer HiOA differansen. For noen år siden hadde vi omtrent 45 KD-finansierte stillinger, og finansierte 45 selv. Høgskolens har imidlertid hatt en vekst i antall KD-stillinger, og andelen selvfinansierte stillinger har gått ned tilsvarende.  Fordelingen av stillingene er delegert til det sentrale FOU-utvalget.

Høgskolen har valgt å fortsette dette programmet litt lenger. Dette har vært og er fortsatt en betydelig investering, en klar prioritering, og en viktig komponent i strategien for å bli akkreditert som universitet.

Hver stilling er finansiert med tre årsverk som kan fordeles over fire år om ønskelig. Linjeledelsen til stipendiaten er selv ansvarlig for finansiering utover de tre årsverkene dersom det er ønskelig eller anses som nødvendig.

Innskriving av 10 stipendiatstillinger i eksterne prosjektsøknader

FoU-utvalget har gjort en forskuttering av neste års tildeling ved at det tillater at 10 stipendiatstillinger skrives inn i eksterne prosjektsøknader. Dette kan gjøres i større søknader hvor det kreves et høyt institusjonsbidrag, eller hvor et slikt bidrag klart øker sannsynligheten for søknadens suksess.  Slik innskriving må godkjennes på forhånd av FOU-seksjonen på institusjonsnivå. (FOU-utvalget vil bli holdt løpende informert,også for eventuelt å korrigere anvendelsen av denne regelen.)

Fordeling av 12 stillinger

Hvert doktorgradsprogram får tildelt 2 stillinger hver.  Tildelingen forutsetter at stipendiatstillinger som ble fordelt for 2015, er utlyst og besatt.  Bruken av stillingene administreres av programmets organisasjonelle enhet (senter eller fakultet).

Tidligere har utvalget fordelt alle tilgjengelige stillinger likt til programmene. Det har hatt noen uheldige effekter. For det første er de faglige nedslagsfeltene til de ulike programmene ulike i størrelse, for det andre har vi sett tegn til at enkelte miljøer etter tildelingene har mistet noe av interessen  for å arbeide for ekstern prosjektfinansiering. I  år gjøres fordeling direkte til programmene med et mindretall av stillingene, og utvalget planlegger å gjøre dette med en enda mindre andel i neste runde.

Utlysning av ca 18 stillinger  

FoU-utvalget flytter sin fordeling av stipendiatstillinger over fra fordeling til programmene til utlysning basert på kriterier.   Omtrent 18 stillinger er skal fordeles etter søknad.     Enkeltpersoner kan ikke søke, ei heller administrative enheter på nivå 2 (fakulteter og sentra). Søkere må være FOU-grupper eller andre forskningsmiljøer, som for eksempel høgskolen forskergrupper, FOU-fellesskap, og matriseorienterte senterdannelser.  Som for alle søknader må også disse være forankret i gruppens linjeledelse.

FoU-utvalget fastsatte også kriteriene for fordeling av de resterende stipendiatstillingene for 2016.

Kriterier for fordeling av stipendiatstillinger for 2016

   A Faglig miljø

  1. Ambisjon. I hvilken grad gruppen har tydelige mål og strategier.
  2. Intensitet. Gruppens aktivitetsnivå.
  3. Publiseringsevne. Gruppens publikasjonshistorie eller annen produksjonshistorie
  4. Ekstern finansiering:  Antall søknader til eksterne programmer og ekstern finansiering.
  5. Sammensetning. Stillingstyper og ph.d.-studentdeltakelse i gruppen.
  6. Gjennomføringsevne. Veiledningshistorie og -kapasitet.

   B Prosjektet og stillingen

  1. Samfinansiering. I hvilken grad stipendiatstillingen utløser annen finansiering
  2. Intern tverrfaglighet og samarbeid. For eksempel at prosjektet inngår i et samarbeid mellom fagansatte på tvers av fakulteter, sentre og institutter.
  3. Integrering. Om prosjektet inkluderer et fagmiljø som ikke dekkes av et eksisterende ph.d.-program ved HiOA.
  4. Internasjonalisering. For eksempel at prosjektet har en utenlandsk medveileder, eller at det planlegges et utenlandsk forskningsopphold for stipendiaten på minst 3 måneder.
  5. Samsvar med institusjonsstrategi. I hvilken grad prosjektet er i samsvar med HiOAs og fakultetets/senterets strategi.

Søknadsfrist, etc

Fristen for oversending av søknader er søndag 24. januar 2016. Ta kontakt med din forskningsgruppeleder, FoU-administrasjon eller prodekan for forskning for å få søknadsskjema og informasjon om søknadsprosedyre.

Utlysningsykluser og øremerkede stillinger

 

Regjeringen har øremerket en del stillinger til visse fagområder. Stillinger øremerket for fagområder som dekkes av høgskolens egne programmer blir lagt inn i 90-gruppen. Søkere bør være klar over hvilke øremerkinger som gjelder for stillingene som lyses ut og planlegge sine søknader deretter.

I 2015 var seks stillinger øremerket helse- og sosialfag, lærerutdanning og ingeniørutdanning. Denne øremerkingen ble møtt ved at man fordelte fem stillinger til hvert ph.d.-program og to stillinger til ingeniørmiljøene. (2015-stillingene ble fordelt i 2014.) I 2016 er 3 stillinger øremerket til sykepleie, 1 til MNT-fag, og 10 til «høgskolens fagprofil».  Med fordelingen av 2 stillinger til hvert program får de to helsefagene fikk 2 stillinger hver.

Regjeringen har også annonsert tildelinger av flere stipendiatstillinger innen utdanningsvitenskap, for å støtte etableringen av femårig lærerutdanning.  Disse vil vi fordele når vi vet hvor mange vi får og på hvilke vilkår.

KD-stillinger øremerket for fagområder som ikke dekkes av høgskolens egne programmer blir ikke lagt inn i 90-gruppen og blir fordelt på annet vis.  

Oppdateringer

  • Man trenger ikke å rapportere på Cristin-poeng, men antall aksepterte vitenskapelige publikasjoner i tellende kanaler, dvs. i NVI-kategoriene (og kun disse).  
  • Vennligst rapporter antall publikasjoner for årene 2013 og 2014 ELLER for årene 2014 og 2015.  Dette skal være Cristin-tall, med unntak av 2015 som dere må telle opp selv (siden tallene for 2015 ikke er rapportert til Cristin enda).  Vi vil hente ut Cristintallene for 2015 senere.
  • Søknaden skal som for alle søknader, være forankret i linjeledelsen. Dette gjelder også karakteren man gir sin egen søknad for hvor godt den er forankret i fakultetets strategi. Med andre ord, vi forventer at karakteren er akseptert av linjeledelsen.
  • De innsendte søknadene vil bli sendt til administrajonen på fakultetene av oss slik at de (av formelle årsaker) kan legge det inn i Public360.  
  • Fakultetenes FOU-administrasjon kan uansett være til stor hjelp i dette arbeidet, så ta kontakt med dem. 
  • Man trenger ikke sende word-kopi til fou-seksjonen sentralt.

 

Kategorier
OsloMet

HiOA etablerer et av Europas mest spennende samfunnsforskningssentra

Når Kåre Hagen kom på jobb etter nyttår, var senteret han leder på Høgskolen i Oslo og Akershus dobbelt så stort. Nøyaktig to år etter at forskningsinstituttene AFI og NOVA gikk inn i HiOA og etablerte Senter for velferds- og arbeidslivsforskning (SVA), følger NIBR og SIFO etter. Og med fusjoneringen av fire forskningsinstitutter og et (i praksis) universitet etablerer vi det mest spennende prosjektet i universitets- og høgskolesektoren i dag.

Vanligvis har organiseringen i universitets- og høgskolesektoren av oppdragsforskning skjedd ved at  institusjonene har etablert randsoneinstitutter og flyttet oppdragsforskningen sin dit. Etableringen av SVA går den motsatte veien, forskningsinstitutter blir trukket inn i et universitet.  

Hvorfor går HiOA mot strømmen?   

HiOA er et universitet med en markant og viktig identitet, med spisskompetanser som Norge har sterkt behov for, og med ambisiøse mål. Men UH-sektorens arkaiske finansieringsmodell forfordeler HiOA sterkt og gjør det vanskelig å leve opp til forventningene og kravene som kommer med å være i praksis Norges tredje største universitet. Vi ser økning i prosjektvolum som den viktigste måten å øke størrelsen på vår forskningsaktivitet.

Samtidig har forskjellen på instituttsektoren på den ene siden og universitets- og høgskolesektoren på den andre lenge vært (mildt sagt) utydelig. Finansieringen til forskningen i begge sektorene har i økende grad flyttet seg til (de samme) forskningsfinansieringsprogrammene. Instituttsektoren går i økende grad etter bidragsprosjekter, mens det lenge har vært et politisk trykk på UH-sektoren for å  øke oppdragsporteføljen med næringslivet. Forskningsinstituttet Simula Research strategiske tilnærming til veiledning og utdanning er nok et eksempel.

Det er derfor ikke like naturlig lenger å skille mellom de to sektorene. HiOA er komfortabel med å brøyte løype i dette nye landskapet, kanskje spesielt fordi skillet virker mindre naturlig for HiOA enn for mange andre UH-institusjoner.

Fagmiljøene i både SVA og HiOA arbeider nært med samfunnet rundt seg. De er praksisnære, tverrfaglig orientert, og med vekt på relevans og nytte for arbeidsliv og beslutningstakere.  I tillegg er SVAs fagmiljøer sterkt kompatible med HiOA.  De fire SVA-instituttene og HiOA har en lang rekke fagområder som ligger tett opp til hverandre, eller som dekker ulike sider ved samme tematikk og bringer nye perspektiver til fagene og forskningen hos hverandre og ved resten av høgskolen. Etableringen av SVA gir dermed ikke bare en styrking av hvert fagområde, men en rekke nye muligheter. Synergimulighetene er svært mange.  

  • migrasjon og mangfold,
  • urbanisering og storbyutvikling,
  • fattigdom og ulikhet
  • befolkningsaldring, og
  • miljø og klima.

Ta for eksempel klima- og miljøforskning. Her har SIFO unik kompetanse på hva som kreves for å endre forbrukeradferd, AFI på konsekvenser for overgangen til et grønt arbeidsmarked, NOVA på klima og velferd, og NIBR på grønne byer, «lavutslippskommuner» og internasjonale perspektiver.

Eller ta som eksempel migrasjon og migrasjonskrisen i Europa. Instituttenes unike kompetanse innen arbeidsliv, sosialpolitikk, migrasjon, økonomi, forbruk, by- og region, flyktninger, integrering, sysselsetting, bosetting, styringsstrukturer, internasjonale relasjoner og konkret landkunnskap, gir en unik miks som i sum er et meget sterkt kompetansesenter på området.

Eller ta som eksempel befolkningsaldring. AFI kan på en solid måte belyse konsekvenser på arbeidsliv med hensyn til for eksempel sysselsetting og pensjon. NOVA har et kjernemiljø innenfor aldersforskning med særskilt fokus på utfordringer for tjenesteproduksjonen, kompetansebehov, og betingelsene for god og aktiv aldring. SIFO forstår aldersrelaterte endringer i forbruk av tjenester, økning i private tjenester og velferdsteknologi, mens NIBR har omfattende kompetanse om befolkningssammensetning, framskrivinger, desentralisering, samhandlingsreformen, flernivåstyring, interkommunalt samarbeid om tjenesteproduksjon og samstyring.

Dette viser mulighetsrommet i SVA alene.  Men miks HiOAs forskningsmiljøer inn i dette, og du får ikke bare en styrking av områdene eksemplifisert over, men en rekke nye muligheter.

HiOA er et universitet med en markant og viktig identitet, og med en spisskompetanse som Norge har sterkt behov for.  Etableringen og utviklingen av SVA styrker denne identiteten og spisskompetansen. HiOA har klare forventninger, og skal sammen med SVA sette ambisiøse konkrete mål og planer for å nå dem.  

SVA 8

Lær mer!

Denne artikkelen ble først publisert i Khrono, og forteller hvorfor vi etablerer og utvikler SVA.  I artikkelen “Fire trinn i en rakett” kan du lære om effekten av å gjøre dette. I artikkelen “HiOA etablerer et av Europas mest spennende samfunnsforskningssentra” kan du lese hvorfor vi gjør det. 

Forøvrig, følg rektoratet!  Du finner meg på min Facebookside, på Twitter, på LinkedIn og denne HiOA-bloggen.  Rektor Curt Rice har også en HiOA-blogg.  Du finner ham også på Facebook, Twitter og LinkedIn. Nina Waaler, prorektor for utdanning, har også en HiOA-blogg, og du finner henne også på Twitter og LinkedIn.

Foto: StudioVest/NOVA

Kategorier
Ukategorisert

Ledelse og strategi ved Høgskolen i Gjøvik

Strategi: Posisjonering for oppkjøp. Inspirasjon: Gründerkultur. Resultat: NTNU

Statsråd Røe Isaksen besøkte NTNU i Gjøvik første uken i 2016, og ble tatt i mot av viserektor Jørn Wroldsen. Wroldsen er den som har ført Høgskolen fra obskuritet til en høyt ansett forskningsintensiv institusjon. I dag er det ingen i Norge som har vært så lenge i toppledelsen i universitets- og høgskolesektoren som ham, fra 1997 som prorektor og deretter hele femten år som rektor fram til overdragelsen av institusjonen til NTNU for noen dager siden.

En strategi for sammenslåing

Jeg ble en del av Wroldsens ledergruppe i 2009 og fikk være med på noen helt fabelaktige og fascinerende år. Wroldsen har i hele sitt virke hatt som strategi å prioritere fram spissmiljøer, satse på kvalitet, bli svært internasjonale, og i det hele tatt å utvikle HiG til en forskningsintensiv høgskole. Ledergruppa til Wroldsen var helt enige om at høgskolens framtid ikke ville se lys ut uten å øke antall studenter og utvikle omdømmet gjennom å styrke høgskolen sterkt akademisk. En viktig komponent i dette var å vinne universitetsakkreditering.  Og gitt størrelsen og spesialiseringen til høgskolen, ville den eneste veien være igjennom å posisisjonere HiG for sammenslåing med andre, en strategi som etterhvert ble uttrykt som en utvikling mot «en attraktiv campus i et fremtidig universitet i innlandet».

Demografien var nemlig ikke på HiGs side. Mange nittenåringer ønsker å flytte til en større by og velger studier deretter; de som velger studier foran sted vil søke seg til institusjoner med sterkt omdømme.

Inspirert av gründerkultur

Men strategien måtte ta utgangspunkt i at høgskolen hadde svært små ressurser.  I Norge er ikke grunnfinansieringen til høgskolene og universitetene fordelt etter miljøenes dyktighet, potensiale eller viktighet for samfunnet, men etter hvilken institusjon man tilhører. Har man lite penger og ønsker å vokse har man noe til felles med gründerbedrifter, og HiG valgte å tenke som en. Seks ting som suksessfulle gründerbedrifter som regel gjør, og som HiG lot seg inspirere av, er

  1. Fokusér
  2. Skaff venner
  3. Skaff penger
  4. Lag bølger
  5. Løp raskt
  6. Vær heldig

Vi fokuserte og utviklet noen få samfunnsviktige fagmiljøer. Vi skaffet venner igjennom å bygge sterke internasjonale og nasjonale nettverk av støttespillere, og ansatte utlendinger med sterke akademiske nettverk. Vi prøvde å lage så mye bølger vi bare kunne, og ble dyktigere til å være i mediene.

Vi ble flinke til å løpe fort, til å starte aktiviteter, inkludert eksternfinansiert forskning og studieprogrammer. Det gjorde vi selv om ikke organisasjonen hadde det nødvendige administrative støtteapparatet ferdig. Vi hadde ikke råd til å bygge alle strukturer og støtteapparateter før vi startet aktivitetene, og for å bruke en militær metafor, så håpet vi att forsyningslinjene ville klare å ta igjen initiativene før noe gikk galt.  Jeg husker jeg presenterte strategien i Kunnskapsdepartementet, hvor jeg understreket at den hadde høy risiko. «Før eller senere vil noe gå galt, før eller senere vil dere få høre dårlige nyheter fra HiG, men det er en nødvendig konsekvens av en strategi for å bli svært gode med svært små midler. Hvis dere ikke ønsker at vi skal gjøre dette så fortell oss det nå.» Vi fikk fortsette, og Wroldsen imponerte Kunnskapsdepartementet i etatsstyringsmøtene år etter år. Når han ble spurt om risikoen, var svaret «Ja, det har høy risiko. Hva så?»

Og vi var heldige og fikk penger. Regionen gjorde en sterk innsats for å styrke høgskolene i innlandet. Planen var å bygge opp institusjonene akademisk, etablere det nødvendige antallet master- og ph.d.-programmer, fusjonere institusjonene og etablere Innlandsuniversitetet.

Fra Innlandsuniversitetet til NTNU

Men etterhvert ble fusjonsdiskusjonene anstrengte og i 2012 havarerte innlandsuniversitetsprosjektet.  Strategien hadde lenge vært å posisjonere HiG for fusjon eller virksomhetsoverdragelse, nå gjorde vi det klart at det kunne gjøres gjennom andre partnerskap. Det var en helt naturlig konsekvens av vår analyse: Innlandsuniversitet ville ikke la seg gjennomføre, men HiG ville på sikt heller ikke være levedyktig alene.

De mulige sammenslåingene var flere, med Høgskolen i Oslo og Akershus, med Lillehammer alene, i et treparts innlandsuniversitet, med Høgskolen Buskerud/Vestfold.  Men tydeligst på listen var NTNU (selv om det var mange interne diskusjoner om det).  Vi hadde tidlig samtaler på ulike plan, og allerede i februar 2013 snakket Jørn med NTNUs rektor Gunnar Bovim. Det var omtrent ett år før Røe Isaksen annonserte sin plan om konsentrasjon  i sektoren. HiG var med andre ord godt posisjonert når det politiske mulighetsrommet åpnet seg opp.

Internt kalte vi det for posisjonering for å bli «kjøpt opp». Vi mente NTNUikke kunne vokse seg større på organisk måte. Vi mente også at hvis NTNUhadde et foretaksperspektiv ville neste steg være «oppkjøp» av spesielt dyktige spissmiljøer, i geografier, fagområder og industrier hvorNTNU var underrepresentert.

Og vi hadde hadde mye på plass, med noen attributter som måtte være fristende for NTNU. Vi hadde spisskompetanse, var svært internasjonale, lå på Østlandet i nærheten av Oslo og Gardermoen, var knyttet til vareproduksjonsindustrien på Raufoss, og NTNUs søsterinstitusjon,SINTEF, var allerede etablert i nabolaget. I 2012 hadde HiG den største tildelingen av EU-midler per ansatt i hele universitets- og høgskolesektoren, hadde etablert et av Europas største akademiske miljø innen cybersikkerhet, og begynte å bli lagt merke til.

Det som skulle til

For å sette slike mål og lykkes i å nå dem, må topplederen ha sterke kvaliteter. Wroldsen har flere kvaliteter som var svært viktige for høgskolens utvikling. Han er en forsker og vitenskapsmann som forsto forskningens fundamentale posisjon i høgskolenes utvikling.  Det høres opplagt ut i dag, men det var det absolutt ikke i 1997, heller ikke i 2010.

Dessuten er Wroldsen tålmodig. Og han er helt trygg på seg selv. Kanskje det er fordi han er professor i kvantefysikk og har H.M. Kongens gullmedalje. Eller kanskje det bare er slik han er.

Men en svært viktig egenskap ved Wroldsen som ofte ikke blir lagt merke til, er at han alltid har flyttet sine medarbeidere fram i rampelyset, og ofte foran seg selv. Slik har han dyrket fram ledergrupper hvor den enkeltes motivasjon og energi ble utnyttet til det fulle. Det har et navn: Ledelse.

 

(Artikkelen har først stått på trykk i Oppland Arbeiderblad.)