Av Tove Strøm, Anne Christin Aastad og Anne Karin Frivik, styrere i bydel Bjerke

Høsten 2015 ble barnehager fra bydel Bjerke invitert til å delta i et innovasjonsarbeid i samarbeid med OsloMet, Bærum kommunes barnehager og Kanvas barnehager. Tre barnehager meldte sin interesse, Bjerkedalen, Brobekk og Sletta barnehage. De tre barnehagene hadde også tidligere vært med i prosjekt sammen.  

De tre barnehagene var både like og ulike. Alle barnehagene har 4 avdelinger. Brobekk og Bjerkedalen har utvidede grupper, 12 og 24-barnsgrupper med 4 ansatte, 2 pedagoger og 2 barnehagemedarbeidere/barne– og ungdomsarbeidere på hver avdeling.  Sletta er en eldre, og en mer tradisjonell barnehage, med 9 og 18-barnsgrupper, og dermed 1 pedagog pr avdeling.  Sletta og Bjerkedalen hadde vært praksisbarnehager over flere år.  De hadde dette som en innarbeidet del av sine barnehager. Brobekk hadde et ønske om å ta imot studenter, og fikk gjennom prosjektet muligheten til det, og var ny som praksisbarnehage.

Vi var 3 erfarne styrere der alle hadde erfaring fra ulike typer endrings– og prosjektarbeid. Deltagelsen i prosjektet var godt forankret i bydelens barnehageledelse. Både barnehagesjef og barnehagemyndighet var delaktige i møter på OsloMet, og lokalt i bydelen.  

«Innovasjon er å fornye eller lage noe nytt som skaper verdi for virksomhet, samfunn eller innbygger. Formen er eksperimenterende og løsningen er ikke kjent på forhånd».  

(Difi`s hjemmeside» Innovasjon i offentlig sektor») Prosjektet var et innovasjonsprosjekt der alle parter ble invitert med langs en vei vi ikke kjente kartet til.  Det skulle bli til mens vi gikk. Dette var uvant og startfasen var  ganske frustrerende.  Som mennesker er vi ulikt rustet til å takle «det ukjente», og til å leve med en følelse av å kunne kontrollere det vi deltar i. I denne situasjonen skjønte vi at et tett samarbeid mellom de tre styrerne kunne være en god ide. 

Som styrer kan man ofte oppleve at man står alene i utførelsen av rollen og styrerrollen kan oppleves som ensom.  Styreroppgavene har også endret seg slik at administrative oppgaver får en større og større plass i utøvelse av styrerjobben. Det kan til tider oppleves frustrerende og utfordrende å holde stø kurs i målsettinger for det pedagogiske arbeidet når det er så mange andre oppgaver som tar mye tid. Å lede endringsprosesser er kanskje en av de viktigste, men vanskeligste lederoppgavene i barnehagen (Aasen 2012, s. 176). Endring og utviklingsarbeid tar tid både når det gjelder forankring, gjennomføring og vurdering. Som styrer står man ved roret og må lede kontinuerlige prosesser for at prosjekter skal holdes levende og være meningsskapende. Som en klar leder må man være tydelig på hva man forventer av de andre, holde mål, retning og visjon, samtidig som man lytter til og prøver å forstå de andres frykt , innvendinger og argumenter (Borgland 2014). 

Til å begynne med i UBLU prosjektet satt vi tre styrerne i hver vår barnehage og lurte på hvordan dette skulle bli og hvor vi skulle begynne. Ofte er det styreren som setter i gang endrings og utviklings arbeid i den enkelte barnehage og driver dette framover alene sammen med sin personalgruppe. Vi innså etter hvert at det var nødvendig å opprette et nettverk mellom oss tre for å styrke og hjelpe hverandre i de ulike prosessene. Lundestad (2012, 2013) skriver at man må ta vare på seg selv som leder og at det kan være hensiktsmessig å bygge nettverk med noen som har samme rolle som seg selv. Det er ikke alle utfordringer man kan ta opp eller reflektere rundt med sin egen personalgruppe av ulike årsaker og da kan et styrernettverk være hensiktsmessig. I UBLU prosjektet har styrernettverket vært viktig av ulike årsaker som vil bli beskrevet i denne artikkelen.  

 Det har vært ulike delprosjekter i UBLU prosjektet, og vi måtte først og fremst få oversikt over de ulike delprosjektene. Vi visste heller ikke om alle barnehagene skulle delta i alle delprosjektene i starten av prosjektet. Vi hjalp hverandre med å få en form for oversikt i startfasen. 

Underveis har vi møtt motstand, noe som også er naturlig i alle utvikling og endringsprosjekter. Ingen organisasjoner er like, og det finnes like mange forskjellige barnehager som det finnes strategier i å gjennomføre endrings og utviklingsarbeid. Å møte motstand mot endring er ikke uvanlig og det kan ha mange årsaker. De fleste endringer vil møtes med en eller annen form for motstand. Graden av motstand samt dens intensitet og varighet vil likevel variere betydelig fra organisasjon til organisasjon (Jacobsen 2004, s. 27). En utfordring kan være at personalet ser på utviklingsarbeid som unødvendig, påtvunget, farlig og en oppløsning av det kjente og det de mestrer.  

Bøe og Thoresen (2012) skriver at dette kan relateres til den disiplinerende makten som fungerer som en slags indre selvregulering som gjør at personalet følger vaner, ordninger, rutiner og regler som eksisterer. Det første steget i UBLU prosjektet ble å forankre en forståelse i personalgruppen for at utvikling er spennende og påkrevd av rammeplanen, og at dette prosjektet var viktig for å bli en bedre barnehage for studenter, personalet og barna. Vi skulle lage visjon og målsettinger for prosjektet. Selv om to av barnehagene hadde vært praksisbarnehager over flere år ble det viktig å få øye på hva vi kunne bli bedre på, hva kunne utvikles hos oss? Vi brukte mye tid og refleksjoner i styrernettverket rundt motstand og forslag til aksjoner.  

Jacobsen (2004) trekker fram teorier om individuell læring utviklet av Argyris og Schøn (1974). Her snakker man om to former for læring, enkeltkretslæring og dobbeltkretslæring. Kjernen i enkeltkretslæring er forsvar av det bestående, ikke endring. For å komme ut av den uheldige sirkelen som enkeltkretslæring skaper er det nødvendig å bryte disse forsvarsmekanismene og bevege seg over i en annen form for læring, det som kalles dobbeltkretslæring. Et sentralt moment i denne formen for læring er at den enkelte må bli klar over de bruksteorier som styrer adferden. Først når disse kommer opp i dagen kan man endre adferd. Mange kaller også dette taus kunnskap, vi må sette ord på den tause kunnskapen, se hva som ligger bak av faglige begrunnelser og om den tause kunnskapen er hensiktsmessig i dagens barnehage. Samfunnet utvikler seg i stor fart, og barnehagen må følge med og utøve praksis i takt med utviklingen for å være en lærende organisasjon.  

Det vil ofte være noen i personalgrupper som liker at ting er stabilt og som det alltid har vært, og de er redde for det de ikke vet noe om.  All endring må innebære en form for bevegelse, fra en relativt stabil tilstand til en annen relativt stabil tilstand. Endring må dermed også betraktes som en prosess, som en strøm av hendelser og handlinger som bringer en organisasjon fra det ene punkt til det andre (Jacobsen 2004, s.25). Styreren kan være tjent med å se på motstand som en energi som kan bli en kilde til engasjement. Å diskutere denne motstanden med de andre to styrerne i nettverket ble viktig når det blåste som verst og man trengte veiledning for å stå støtt i de verste vindkastene.  

Arnulf (2012) skriver om generisk lederutvikling, det handler om alle tiltak som bedrer den enkelte leders evne til å opptre som leder. Dette er den vanskeligste delen og kjernen i det mange tenker på som lederutvikling, evne til å skape initiativ, kommunisere, samhandle, motivere og dirigere andre, skape retning og energi blant medarbeiderne (ibid, s. 107). Styrernettverket var en uvurderlig ressurs i dette arbeidet.  Det å kunne drøfte oppturer og nedturer i gjennomføring av tiltak, holde motivasjonen oppe hos seg selv som leder når man merket at motivasjonen var dalende i personalgruppen, få hjelp til å reflektere over egen lederrolle, få råd og veiledning når man står i motstand, bli lyttet til og ikke minst få anerkjennelse for det man får til.  

Et av de viktigste aspektene vi har brukt styrernettverket til har vært veiledning. I prosjektet har vi møtt på ulike utfordringer som har ført til at det har vært et behov for å få hjelp til å se seg selv som leder og reflektere over egen lederadferd for å få framdrift i prosjektet og holde motivasjonen oppe i personalgruppen. Kunsten i lederutvikling er derfor å gi lederen en læringsmulighet som er knyttet til vedkommende sine faktiske utfordringer og som samtidig byr på tilbakemelding og et rom for refleksjon, slik at lederen kan vurdere andre reaksjonsmåter (Arnulf  2012, s. 109).  

Målet med veiledning er at veisøker selv skal komme fram til løsning/er på utfordringene de står i. Arnulf (2012) beskriver videre at et viktig skritt i lederutvikling er når ledere forstår at de selv bidrar til problemene de møter, og at de kan utvikle frihet til å velge andre handlinger. Derfor handler lederutvikling ofte om øvelser som sikter på å øke refleksjon og evne til kontakt med egen personlig fungering. Effektiv lederutvikling går ut på å velge strategisk jobbrelevante oppgaver, finne lederens egne utviklingsbehov, skape en virksom pedagogisk arena med tilbakemeldinger på prestasjoner og gi mulighet til refleksjon, enten gjennom kollegaveiledning eller med en ekstern veileder (Arnulf 2012, s. 111). I denne sammenhengen har styrernettverket fungert som ekstern kollegaveiledning.  

Sosiale relasjoner er viktig for å trives på jobben, og Lundestad (2013) beskriver at det ikke alltid er like lett eller heldig å ha et slikt nettverk rundt seg bare i sin egen personalgruppe. I styrernettverket har vi utviklet en stor tillit til hverandre, vi har brukt glede og humor i møtene våre og vi har snakket åpent ut om oppturer og nedturer i prosjektet. 

Dette har vært et prosjekt som har gått over fire år, og det har vært mange andre arbeidsoppgaver og målsettinger for pedagogisk arbeid gjennom disse årene. Vi har møttes i styrernettverket en gang i måneden og det har vært uvurderlig i forhold til å holde fokus, utvikle nye aksjoner samt holde prosjektet varmt i de ulike personalgruppene. 

Gjennomføring av prosjektet  

Endring tar tid, og det skal skje sammen med personalet og i deres takt. Styreren kan ikke utføre alt alene, men må jobbe gjennom andre for å nå målsettinger for arbeidet. Ledelse er å skape resultater ved hjelp av andre er en hyppig definisjon av ledelse (Arnulf 2012, s. 15). Styrerne i UBLU prosjektet måtte ha med seg de pedagogiske lederne fordi det var de som skulle lede arbeidet ute på avdelingene. Og de skulle igjen lede, støtte og ansvarliggjøre sine medarbeidere på avdeling. I styrernettverket brukte vi mye tid på å høste erfaringer fra hverandre rundt ulike innfallsvinkler til denne lederoppgaven.  

For at personalet skulle ønske å gjennomføre en endringsprosess måtte de oppleve at det til syvende og sist handlet om en bedre kvalitet for barna, og de måtte få en forståelse for  hvorfor endring og utvikling burde skje. Jacobsen (2004, s. 60) understreker at selv om noen oppfatter at det er et sterkt behov for endring, betyr ikke det at alle ser dette.  Personalet i barnehagen er ulike slik at noen vil bruke lenger tid enn andre på å forstå og ønske endring velkommen. Yukl (2015) beskriver tre trinn i et utviklingsarbeid, oppløsning, endring og reetablering. Han hevder videre at å bevege seg for raskt gjennom de ulike trinnene kan sette endringsprosessen i fare.  

I styrernettverket drøftet vi hvordan vi kunne igangsette ulike prosesser i utviklingsarbeidet selv om disse ble ulike hos de tre barnehagene. Det er naturlig da personalgruppene var på ulike ståsteder, man har alltid med mennesker å gjøre og ingen kulturer i organisasjoner er like. Endringsarbeidet skulle forankres, styreren måtte få til et eierskap for utviklingsarbeidet hos alle de ansatte og sørge for at oppfølging av beslutninger ble utført.  Endringsprosesser vil alltid aktivisere ulike perspektiver, ulike interesser, ulike følelser og ulike virkelighetsoppfatninger….et forsøk på å skape en endring -en aksjon- skaper ulike reaksjoner blant ulike mennesker og grupper (Jacobsen 2004, s. 30). I styrernettverket kunne vi gi hverandre råd og veiledning gjennom de ulike prosessene vi sto i.  

Jacobsen skriver (2004, s. 170) at for å skape endring må lederen først og fremst sørge for at de ansatte er villige til å endre seg, og at de går inn for endringen med liv og lyst med et ønske om å oppnå endring. I hvor stor grad de enkelte medlemmer i en personalgruppe har et ønske om å endre sin praksis er varierende, og styrernettverket ble ofte brukt til refleksjon over slike typer utfordringer. Hvordan kunne man få med seg alle? Er det mulig å få med seg alle? Skulle alle i lik grad være involvert i prosjektet? Var det naturlig og nødvendig? 

 Noen i personalgruppene ga uttrykk for at det er for «mange baller i luften» på en gang, og endring og utviklingsarbeidet ble sett på en tilleggsoppgave som krevde ekstra ressurser, flere arbeidsoppgaver på den enkelte og pedagogiske ledere i møtevirksomhet vekk fra barnegruppen. Det ble ikke alltid satt inn vikar, og selv om avdelingene fikk vikar så var ikke det det samme som å ha den pedagogiske lederen tilstede på avdelingen. Dette er motstand styrerne i ulik grad har kjent på underveis, og da har styrernettverket vært et sted hvor man kunne drøfte og reflektere over disse prosessene.  

Det ble avgjørende for videre arbeid å bruke god tid i startfasen, og mye møtevirksomhet samt deler av planleggingsdag ble satt av til meningsutvekslinger rundt tematikken. Et personalmøte i startfasen av prosjektet ble organisert som en «kick off» for de tre barnehagene som var involvert i prosjektet. Samarbeidspartnere i prosjektet fra OsloMet ledet oss gjennom prosesser som satte i gang refleksjon hos den enkelte og det var sannsynligvis her en forståelse av prosjektet så dagens lys.  

Når de ansatte selv har vært med på å bestemme innhold og tiltak viser forskning at endringsprosessene blir bedre og sjansene for måloppnåelse blir større. Teknisk validering handler om de rasjonelle eller faglige grunnene for beslutningen. Det andre perspektivet, sosial validering, går ut på at alle beslutninger inngår i en mellommenneskelig sammenheng og gode beslutninger er slike som oppfattes gode av dem som blir berørt. Sosialt validerte ideer gjør organisasjonen handlekraftig, motivert, tilpasningsdyktig, og vil framfor alt bidra til å fortolke situasjonen på organisasjonens egne premisser, visshet i ledergrupper er viktig for organisasjonens konkurranseevne (Arnulf 2012).   

Styreren i barnehagen skal styre på mål, men ikke på tiltak. Hvis de ansatte ikke opplever at styreren har tillit til at de selv har kompetanse til å gjennomføre arbeidet på avdelingene kan mistillit oppstå.  Tillit utvikles langsomt, mistillit oppstår plutselig (Arnulf 2012, s. 46). Kuvaas og Dysvik (2012) hevder at autonomi er relevant for tillit, det å stole på andre og å bli stolt på. Når medarbeidere har tillit til sin leder, leverer de bedre arbeidsprestasjoner, mer ekstrarolleadferd og har høyere affektiv organisasjonsforpliktelse (ibid, s. 67). Det var viktig for alle på ledernivå i prosjektet, både vi som styrere og samarbeidspartnere fra OsloMet at alle de ansatte fikk være med i ulike prosesser både innad i barnehagene og på tvers av barnehagene involvert i prosjektet. Her kunne alle være med å komme med innspill til prosjektet, ulike tiltak og aksjoner.  

Når forståelse for målsettinger i et utviklingsprosjekt er klart utarbeides det ofte en milepælsplan. Det skulle legges til rette for systematisk arbeid over fire år. Det var ikke så enkelt i dette prosjektet å utarbeide en milepælsplan for fire år da hverken vi eller våre samarbeidspartnere fra OsloMet helt så for seg hvilke retninger innovasjonsprosjektet skulle ta og hvilke møtepunkter man skulle ha og når disse skulle være. I styrernettverket jobbet vi sammen for å lage milepælsplaner for kortere perioder. Det ble viktig å stoppe opp for å se om vi var på riktig vei, og det ble viktig med «feiringer» underveis når man hadde kommet et stykke videre. Dette kunne ses på som en belønning, og styrke den indre motivasjon hos styrerne og medlemmer i personalgruppene.    

I prosjektet hadde to av barnehagene erfaring som praksisbarnehage som vi kunne bygge videre på. Det handlet i stor grad om å utvikle og synliggjøre den tause kompetansen mange i personalgruppen hadde. I gjennomføring av prosjektet ble det å skape et engasjement over tid nødvendig og utfordrende. Som motivasjonstiltak ble målstyring, autonomi, tilbakemeldinger, informasjon om framskritt og «feiringer» verktøy til indrestyrt motivasjon for utviklingsarbeidet. Indrestyrt motivasjon beskriver en tilstand hvor man er engasjert i oppgaven i seg selv (Martinsen 2015, s. 274). Dette var noe vi diskuterte mye i styrernettverket, underveis erfarte vi at motivasjonen for prosjektet kunne være dalende i de ulike barnehagene og vi opplevde at motivasjonen var størst på de avdelingene som hadde praksislærer og studenter. Vi kom etter hvert fram til en erkjennelse på at dette var naturlig og noe vi måtte slå oss til ro med. Istedenfor å se på dette som et nederlag kunne vi støtte hverandre å si at dette var godt nok. Så selv om prosjektet skulle involvere hele barnehagen så ble det varierende både i den enkelte barnehage og barnehagene mellom. Det var en styrke å ha flere praksislærere på ulike avdelinger da de ble involvert på en annen måte enn de avdelingene som ikke hadde studenter.   

Å gjøre hverandre gode 

I prosjektet snakket vi mye om hverandres styrker slik at vi som styrere kunne gjøre hverandre gode, framheve og dele kompetanse, for å styrke hverandres som ledere. Vi snakket også mye om de ulike mennesketypene vi hadde i barnehagen. Dette for å reflektere sammen rundt hvordan man kan lede ulike mennesketyper for å få alle med, og hvilke personer vi hadde i de ulike personalgruppene som kunne være motiverende og engasjerende for de andre. For å skape en lærende organisasjon er det helt nødvendig å fokusere på menneskene i organisasjonen. Organisasjoner kan pr. definisjon ikke lære, det er bare individene som kan lære. For at organisasjonen skal fremstå som lærende, må den altså bestå av individer som har evnen til og er villige til å lære, og av grupper der kunnskap spres både innad i gruppen og mellom grupper (Jacobsen 2004, s. 167). Dette står i motsetning til en konkurransekultur der det man får til ikke deles med andre og hvor man er misunnelig på det andre får til. Vi har også hatt ulik møtevirksomhet på tvers av barnehagene for å dele og utveksle kunnskap og erfaringer med hverandre. Dette har foregått med deler av personalgruppene og hele personalgruppene.  

Avslutning

Når vi nå går mot slutten av det siste av de fire prosjektårene har mange endringer skjedd i våre tre barnehager samtidig som styrer samarbeidet har utviklet seg til et samarbeid nedover og utover i organisasjonene. Selv om to av barnehagene har blitt Universitetsbarnehager og gjennom dette gått gått inn i en ny fase har samarbeid med forskningsfeltet manifestert seg i alle tre barnehager. 

Sammen har vi initiert et FOU prosjekt i samarbeid med en forsker fra OsloMet og ressurspersoner fra Groruddalssatsningen. FOU prosjektet handler om å øke fysisk aktivitet i barnehagene. Vi er også involvert i en ny søknad til forskningsrådet omkring deltakelse i nye prosjekter. Lokalt er vi i startfasen med å utvide styrernettverket til å inkludere øvrige praksisbarnehager i bydelen. Erfaringsdeling og tanken om deling av gode praksiser har slått rot og er forankret opp i ledelsen og ut over våre tre barnehager. Med bakgrunn i våre erfaringer gjennom Ublu prosjektet mener vi at vår arbeidsform kan bli en ressurs for alle praksisbarnehagene i bydel Bjerke  

 Litteraturliste 

Aasen, Wenche. (2012). Teamledelse i barnehagen. Bergen: Fakbokforlaget 

Arnulf, Jan Ketill (2012). Hva er ledelse? Oslo: Universitetsforlaget.  

Borgland, Therese W.(2014). En tydelig og nær barnehageleder. I barnehagelederen. Red: Eilifsen og Dysvik. Oslo: Universitetsforlaget.  

Bøe, Marit og Thoresen, Marianne. (2012). Å skape og studere endring. Aksjonsforskning i barnehagen. Oslo: Universitetsforlaget 

Jacobsen, Dan Ingvar (2004). Organisasjonsendringer og endringsledelse. Bergen: Fagbokforlaget.  

Kuvaas, Bård og Anders Dysvik (2012). Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser. Evidensbasert HRM. Bergen: Fagbokforlaget.  

Lundestad, Magritt (2012). Barnehagen som arbeidsplass. Bergen: Fagbokforlaget 

Lundestad, Magritt(2013). Å ta vare på seg selv som leder. I Å være leder i barnehagen. Red: Skogen, Haugen, Lundestad og Slåtten. Bergen: Fakbokforlaget 

Martinsen, Øyvind Lund (2015). Ledelse og kompetansestyring. Motivasjon, utvikling og rekkrutering i et strategisk perspektiv (s. 263-297). I Martinsen, Øyvind Lund (red). Perspektiver på ledelse. Oslo: Gyldendal Akademisk  

Yukl, Gary (2015). Å lede organisasjonsendringer (s. 221-262). I Martinsen, Øyvind Lund (red). Perspektiver på ledelse. Oslo: Gyldendal Akademisk