Av professor Olav Eikeland, YLU, OsloMet, olave@oslomet.no
Innovasjonsprosjektet «UBLU» har anvendt såkalte «dialogkonferanser» en rekke ganger i løpet av utviklingsarbeidet, for å få fram synspunkter fra bredden av ansatte i de deltakende barnehagene. Prosjektet hadde fra starten av som målsetting å bygge på lærdommene fra den norske medvirkningstradisjonen for utvikling i arbeidslivet som utgjør konteksten hvor dialogkonferansene fikk sin utforming. Dialogkonferansene har gitt viktige innspill til utviklingen av prosjektet og til de løsningene man har anbefalt for å få til et best mulig samarbeid om utdanning av barnehagelærere mellom barnehagene som arbeidsplasser og OsloMet som utdanningsinstitusjon.
I dag (2019) brukes betegnelsen «dialogkonferanse» av mange på mange typer sammenkomster – så mange at det opprinnelige formålet og innholdet av og til blir borte. Både betegnelsen og konferanseformen har nemlig et opphav, en historie og en struktur eller oppbygning som er viktig å kjenne til. Det er på den ene siden et viktig poeng med dialogkonferansene at utformingen av hver samling bør tilpasses konkret til formål, deltakere, tid til rådighet, handlingsmuligheter o.l. På den andre siden er det imidlertid også viktig å kjenne til hvordan dialogkonferansens form ble utviklet og tilpasset dens opprinnelige formål, slik at tilpasningene til de konkrete utfordringene og mulighetene man står overfor ikke mister formålet av syne. Alle utforminger er ikke like gode. Dette er utgangspunktet for teksten som gir en orientering om hvor begrepet og betegnelsen «dialogkonferanse» kommer fra og deres opprinnelige betydning.
Historie
Partssamarbeidet i Norge har en lang historie tilbake til Hovedavtalens etablering i 1935 mellom LO og NHO (den gang NAF) i privat sektor. På midten av 1960-tallet kom et samarbeid i gang mellom disse partene og norsk samfunnsforskning på IFIM og AFI, de såkalte samarbeidsforsøkene, basert på samarbeid med og mellom arbeidslivets parter på alle nivåer. Gjennom feltforsøk søkte man å utvikle alterntive måter å organisere arbeidet på enn de da dominerende og hierarkiske, «tayloristiske» og byråkratiske modellene, alternativer som muliggjør større grad av autonomi, medvirkning og læring i arbeidet for alle ansatte. Mange av resultatene av disse forsøkene ble nedfelt i den norske arbeidsmiljøloven fra 1977. I dag har Norge fortsatt en mer utviklet samarbeidskultur enn de fleste andre land, i både privat og offentlig sektor.1 Selv om partene i norsk arbeidsliv kan være uenige og «slåss» om lønn og arbeidsvilkår gjennom forhandlinger og streiker, er det norske arbeidslivet – både i privat og offentlig sektor – i hovedsak preget av et avtalefestet samarbeid og enighet mellom organiserte parter om at arbeidet skal være utviklende både for hver enkelt ansatt og for best mulig oppgaveløsning.
I 1982 ble LO og NHO enige om en tilleggsavtale til Hovedavtalen. Denne dreide seg om samarbeid om utvikling av bedriftene basert på «bred medvirkning». Dialogkonferansenes form vokste fram i løpet av 1980-tallet som et virkemiddel for å ivareta denne brede medvirkningen ikke bare i form av nye måter – utklekket på tegnebrettet – å organisere løsningen av primæroppgavene på i en virksomhet (i en arbeidsorganisasjon), men i selve utviklingsarbeidet som etter hvert har blitt mer og mer kontinuerlig og permanent. Prosjekt- og utviklingsprosesser har tradisjonelt vært sterkt arbeidsdelt mellom forskjellige «problemløsningsfaser». Slik er det ofte fortsatt. Dialogkonferansene ble utviklet for å øke medvirkningen fra alle involverte i de forskjellige fasene. Medvirkning i alle faser er «bred medvirkning». Jfr. tabellen på slutten av denne teksten.
Prinsipper
«Den som har skoen på, kjenner hvor den trykker». Dette ordtaket danner på sett og vis utgangspunkt og grunnprinsipp for utformingen av dialogkonferansene. Alle ansatte i en arbeidsorganisasjon eller virksomhet har direkte erfaring på sine områder – både opplevd og akkumulert – med hvordan ting gjøres, hva som fungerer og hva som ikke fungerer. Perspektiver utenfra går ofte glipp av slike erfaringsbaserte innsikter. Det gjelder derfor å dele disse erfaringene for å skape et utviklende arbeid og best mulig oppgaveløsning. Alle ansatte i en organisasjon må samarbeide slik at løsningen av deloppgavene bidrar til best mulig løsning av helhetsoppgaven. For å kunne samarbeide best mulig, trengs en felles forståelse av hvordan helheten de enkelte deloppgavene inngår i, ser ut. Ingen gruppe eller enkeltperson sitter med fullgod kjennskap til detaljene på alle de forskjellige nivåene og avdelingene. De ser organisasjonen fra sin posisjon og synsvinkel. På samme måten som i den gamle Sufi-historien hvor seks blinde menn støter på en elefant, er det krevende å opparbeide en felles helhetsforståelse om man bare kjenner dyret fra sitt ståsted uten kommunikasjon med de andre. De blinde har tak i svært forskjellige deler av dyret og har derfor vanskeligheter med å forstå hva slags helhet de har foran seg og at delene henger sammen (taustump, seilduk, trestamme, mur, slange, stav. Jfr. illustrasjonen nederst i teksten). En felles og riktig helhetsforståelse hos alle krever kommunikasjon mellom de forskjellige perspektivene og aspektene.
På denne bakgrunn ble dialogkonferanseformen utviklet med utgangspunkt i de såkalte «søkekonferansene» (search conferences). Hovedsaken i dialogkonferansene er å få tak i, spilt inn og satt ord på de konkrete arbeidserfaringene til deltakerne fra deres ståsted og synsvinkel. For å få fram et godt helhetsbilde bør deltakerne være så mange som mulig fra alle nivåer og funksjoner i en virksomhet. Derfor «alle med» eller «flest mulig». Dette er også «bred medvirkning». Siden ingen kan være over alt, er det viktig å skape rom for åpne dialoger mellom ansatte for å få tak i, spilt inn og satt felles ord på erfaringene. Erfaringene må komme til orde. Derfor er dialogkonferanser utformet med kun få og korte, eller til og med ingen innledninger. Derfor er det også viktig hvem som deltar. Det bør være mennesker med praktisk erfaring fra arbeid med oppgaveløsning innenfor den definerte helhet konferansen arrangeres for, og dessuten mennesker som er henvist til hverandre for å utvikle og finne gode løsninger.
Siktemål
Et sentralt siktemål med dialogkonferansene er altså gjennom dialog å utvikle en felles oppfatning av tilstanden slik den er nå og hvilken utvikling vi er inne i, hvilke mål en vil setta seg og prioritere, hvilke utfordringer og handlingsalternativer fremtiden gir, og til slutt hvordan man skal gå fram for å nå målene. Deltakernes mange forskjellige ståsteder og perspektiver må bringes til uttrykk og luftes i direkte møte med hverandre for at de siden skal kunne sys sammen til en felles kurs framover.
Struktur
Hvordan gir man plass til dialog? En dialogkonferanse forsøker å legge til rette for dialog, men hva er «dialog»? Mange legger i våre dager vekt på forskjellen mellom dialog på den ene siden og debatt, diskusjon og retorikk på den andre. De siste blir da gjerne oppfattet som «ordstrid» hvor det er om å gjøre å vinne en argumentasjon, eller å vinne tilslutning til egne synspunkter og meninger, noe retorikken som fag også er innrettet på. Enn dialog er imidlertid primært en åpen og utforskende samtale der poenget ikke er å vinne, men å hjelpe hverandre til forståelse og innsikt og å lære noe av andre eller i fellesskap. Slik kan man få tak i, spilt inn og satt felles ord på erfaringer. Poenget er ikke strid, men samarbeid og gjensidig hjelp.
Derfor er en dialogkonferanse ikke enn konferanse etter vanlig mønster. Det er ingen eller bare få og korte foredrag i plenum. I stedet arbeider deltakerne i grupper hvor gruppesammensetning og rekkefølge spiller en rolle. Gruppene er sammensatt etter hva slags oppgave de får å arbeide med. Dette blir gjort for å sikre at de mest relevante erfaringene er representert i forhold til de temaene som skal drøftes og for at flest mulig av deltakerne får komme til orde. I lange plenumsdiskusjoner etter lange foredrag og med mange deltakere, er dette svært vanskelig.
Det meste av arbeidet på denne typen konferanser foregår derfor i grupper på mellom 4 og 8 personer. Gruppesammensetningen endres i hver gruppe etter hva som diskuteres. Temaene diskuteres grovt sett i følgende rekkefølge gjennom konferansen:
- Gruppearbeid: Hvor er vi? Dvs. en beskrivelse av deltakernes opplevde og erfarte status personlig og mer generelt for organisasjon og samarbeid internt i organisasjonen og i forhold til ytre trender (marked, politikk, fag o.l.). Her det et poeng å jobbe i ensartede grupper for å kunne dele erfaringer med folk som er i omtrent samme posisjon, har omtrent samme oppgaver i organisasjonen og har omtrent samme perspektiv og den samme utsikten til helheten. I dette gruppearbeidet er det ikke poenget å bli enige. Det er tvert imot viktig å få frem alle nyansene og forskjellene i hvordan virkeligheten ser ut for hver enkelt. Dette siste skal alle hjelpe hverandre med å få til.
- Gruppearbeid: Hvor vil vi? Her skal gruppene skissere mål for utviklingen fremover. Hvordan ønsker de at organisasjonen eller enheten / helheten som er i fokus på konferansen skal se ut og arbeide? Her er det et poeng å arbeide i uensartede grupper slik at alle de forskjellige perspektivene som har kommet frem i det første gruppearbeidet denne gangen er representert i hver enkelt gruppe. Helheten blir på denne måten representert i hver gruppe. I dette gruppearbeidet bør man forsøke å bli enige.
- Gruppearbeid: frivillige temagrupper (prosjektgrupper in spe). Etter de to første gruppearbeidene pleier det å foreligge en lang rekke temaer og utfordringer som trenger videre bearbeiding. Derfor kan man her ha frivillig påmelding til temagrupper etter hvilke temaer eller utfordringer hver enkelt anser som viktig eller spennende å arbeide videre med.
- Gruppearbeid: Hva gjør vi videre? I dette gruppearbeidet dreier det seg om å legge handlingsplaner etter at konferansen er ferdig. Da er det viktig at gruppediskusjonen foregår i grupper som faktisk kan gjøre noe sammen etter konferansen, dvs. i avdelinger, nivåer, faggrupper e.l.
Mellom hvert gruppearbeid refereres det i plenum. Referatene kan skje på forskjellige måter.
Det er hele tiden viktig å sørge for at alle kommer til orde gjennom gruppearbeidene. Det er en dialog-konferanse, ikke en debatt- eller ordstridskonferanse. Det deles derfor ut retningslinjer for hvordan en dialog skal gjennomføres, for gruppeledelse og referatføring. Når det gjelder sammensetning av personer i grupper, er det oftest et poeng å setta taleføre og taletrengte personer i same gruppa for å balansere dem mot hverandre. Mindre taleføre og taletrengte personer bør på sin side jobbe i grupper for seg for å få anledning til å koma på banen og få trening i å uttrykke og formulere seg.
Tilpasning
Opprinnelig ble dialogkonferansene utformet for å vare i to dager, gjerne på hotell med overnatting. Det er mange ganger vanskelig å få til. Derfor må man ofte nøye seg med mindre tid og færre og kortere gruppearbeider. Den tredje oppgaven kuttes ofte pga. for lite tid. Den er starten på et etterarbeid gjennom prosjektgrupper som kan startes opp etter konferansen. Har man ikke to dager, kan man også dele gruppearbeidene i «delkonferanser» med noen dagers mellomrom. Det er også mulig å fokusere på de to første gruppearbeidene for å få innspill til en prosess som fortsetter etter konferansen.
Det viktige med de forskjellige tilpasningene er at hovedformålet med konferansene ikke forpurres, nemlig å hjelpe hver enkelt og hverandre med å artikulere konkrete arbeidserfaringer av betydning for et påbegynt og pågående forbedringsarbeid.
Forarbeid, etterarbeid og oppfølging
Konferansene må planlegges og ledes av en gruppe, helst av representanter for ledelse og ansatte sammen med evt. utenforstående forskere eller konsulenter. Gruppesammensetninger, oppgaveformuleringer, passende lokaler for gruppearbeid og plenumssamlinger må finnes på forhånd.
Det er viktig at man har de riktige forventingene til en dialogkonferanse. Dialogkonferansene er sterkt medvirkningsbaserte. De er imidlertid ikke beslutningsorganer hvis ikke man eksplisitt lar dem bli det. Beslutninger fattes som regel andre steder og på andre måter i en organisasjon eller blant grupper av deltakere. Man blir heller ikke ferdig på en konferanse. Konferansene skaper forventinger og etterarbeid i form av en enkel referat- eller rapportskriving, og dessuten en plan for hvordan de forskjellige utfordringene og visjonene skal tas videre i hverdagen. Det må være en gruppe som er ansvarlig for organisering og oppfølging, i den norske tradisjonen som regel en gruppe med folk fra både arbeidsgiver– og arbeidstakersiden. Dårlig oppfølging kan skape betydelig skuffelse blant deltakerne.
Konferansene egner seg ofte som oppstart av et prosjekt eller et utviklingsarbeid eller som milepæler for å gjøre opp status i et kontinuerlig utviklingsarbeid. Ofte egner de seg godt når man vil ta tak i et område hvor problem, utfordringer og oppgaver i utgangspunktet er lite eller uklart definert eller hvor man trenger innspill og ideer fra hele organisasjonen i forbindelse med et prosjekt eller utviklingsarbeid. Et viktig aspekt ved dialogkonferansene er den trening deltakerne får i å føre en konstruktiv og saklig dialog om felles utfordringer. Det utvikler en kompetanse som er viktig å finne plass for også i hverdagen. Da dialogkonferansene fant sin form var dette hele tiden på dagsorden som et spørsmål om hvordan man kan organisere utviklingsarbeidet i hverdagen i form av en «utviklingsorganisasjon». Den historien er imidlertid for lang til å få plass her.
Tabell og illustrasjon
| Problemløsningsfaser | Fasebetegnelse | Hva som skjer | Medvirkende i problemløsning | |
| Tradisjonell og arbeidsdelt | Bred medvirkning i ny problemløsningsmåte | |||
| Fase 1 | Problem-opplevelse | Opplevelse av at noe ikke er som det skal være | Medarbeideres, brukeres erfaringer, følelser, opplevelser | Problemeiere i arbeids-organisasjonen (AO) |
| Fase 2 | Problemkartlegging | Undersøkelse, analyse, diagnose | Eksterne eksperter (konsulenter, stab, forskere) gjennom empiriske under–søkelser | Problemeiere i utviklings-organisasjonen (UO) |
| Fase 3 | Løsningsforslag | Forslag til ideelle løsninger | Eksterne eksperter | Problemeiere i UO |
| Fase 4 | Beslutning / vedtak | Tilpasning av tiltak vedtas | Ledelse | Problemeiere eller rette vedtaksorgan |
| Fase 5 | Iverksetting | Beslutninger gjennomføres | Ledelse, ansatte gjennom mange nivåer med overførings-problemer | Problemeiere i AO |
| Fase 6 | Evaluering | Vurdering av resultater og metoder | Eksterne eksperter | Problemeiere i UO |
Tabell: Faser og arbeidsdeling i en problemløsningsprosess
Illustrasjon: Seks blinde menn støter på en elefant.